pengendalian strategi

PENGENDALIAN STRATEGI

Makalah dibuat Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas

Mata Kuliah Teori Perilaku dan Budaya Organisasi

Dosen pengampu: Pamela Maher Wijaya,S.Sos.I,MSI.

	Disusun Oleh: Wiwit Suryana (171028) Ika YunitaArini (171029) Wahyu Purwati (171030) Ariyani (171031) Nur Aini Amalia (171032) Ani Kurniawati (171033)

YAYASAN TARBIYATUL MUKMIN PABELAN

SEKOLAH TINGGI ILMU TARBIYAH DAN

MANAJEMEN ISLAM IHSANUL FIKRI

2017

BAB II

PEMBAHASAN

A.         Pengertian Pengendalian Strategi

Pengendalian strategi terdiri atas penentuan cakupan besaran keberhasilan (kualitatif dan kuantitatif) dalam pencapaian  strategi perusahaan. Sebagai  suatu upaya sistematis, pengendalian strategi terdiri atas langkah-langkah untuk (1)  menetapkan standar dan metode pengukuran prestasi kerja (kinerja);  (2) membandingkan prestasi sesungguhnya dengan standar yang telah ditetapkan itu; (3) menentukan apakah ada penyimpangan dan mengukur signifikansi penyimpangan tersebut; dan (4) mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumberdaya perusahaan telah digunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien guna tercapainya tujuan perusahaan (Mockler, 1984; Wright, et.al.,1996; dan Stoner, et.al., 1996) .

(1)     Menetapkan Standar dan Metode Pengukuran Prestasi Kerja (Kinerja). Standar yang dimaksud adalah kriteria yang sederhana untuk prestasi kerja, yakni titik-titik yang terpilih di dalam seluruh program untuk mengukur prestasi kerja tersebut guna memberikan tanda kepada manajer tentang perkembangan yang terjadi dalam perusahaan itu tanpa perlu mengawasi setiap langkah untuk proses pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan. Parameter yang digunakan diturunkan dari strategi induk perusahaan.

(2)     Melakukan Pengukuran Prestasi Kerja. Langkah kedua adalah mengukur, atau kalau tidak, mengevaluasi prestasi kerja terhadap standar yang telah ditentukan. Sekalipun pun tidak selalu dapat dilaksanakan dalam praktek, pengukuran prestasi kerja terhadap standar secara ideal hendaknya dilakukan atas dasar pandangan ke depan, sehingga penyimpangan-penyimpangan yang mungkin terjadi dari standar dapat diketahui lebih dahulu. Jika tidak memiliki kemampuan seperti itu, penyimpangan-penyimpangan harus dapat diketahui sedini mungkin.

(3)     Membandingkan  Prestasi Kerja  Dengan Standar. Setelah dua proses sebelumnya dilalui, maka  yang perlu dilakukan pada langkah ini adalah membandingkan  hasil pengukuran dengan target atau standar yang telah ditetapkan. Bila prestasi sesuai dengan standar, manajer akan menilai bahwa segala sesuatunya berada dalam kendali.

Produksi	Pemasaran	Manajemen Personalia	Keuangan & Akuntansi
Jaminan halal bagi setiap masukan, proses & produk.	Jaminan halal bagi setiap tindak pemasaran.	Akad Kerja yang menjamin profesionalisme dan pertanggung-jawaban pada diri, majikan dan Allah SWT.	Jaminan halal bagi setiap masukan, proses & keluaran keuangan.
Mutu	Volume Penjualan	Hubungan tenaga kerja	Pengeluaran modal
Jumlah	Pengeluaran penjualan	Pergantian tenaga kerja	Sediaan
Biaya	Pengeluaran periklanan	Tingkat absensi tenaga kerja	Arus modal
Prestasi Kerja Individual	Prestasi kerja wiraniaga individual	-	Likuiditas

(dimodifikasi dari Stoner, et.al., 1996)

Tabel 15.

Contoh Standar Fungsional Bagi Pengukuran Prestasi

(4)   

 Mengambil tindakan korektif.  Proses pengendalian tidak lengkap, jika tidak diambil tindakan untuk membetulkan penyimpangan yang terjadi.  Jika standar ditetapkan untuk mencerminkan struktur organisasi dan apabila prestasi kerja diukur dalam standar ini, maka pembetulan terhadap penyimpangan yang negatif dapat dipercepat, karena manajer sudah mengetahui dengan tepat, terhadap bagian manakah dari pelaksanaan tugas oleh individu atau kelompok kerja, tindakan koreksi itu harus dikenakan.

Anthony, et.al. (1989)  memperjelas pengertian  pengendalian strategi manajemen dengan membandingkannya dengan dua tipe pengendalian lainnya, yakni  pengendalian pada kelompok informal dalam organisasi dan  pengendalian yang berkaitan dengan tujuan intrinsik manajer secara pribadi melalui perbandingan dalam Peraga berikut.   Ketiga macam  pengendalian ini harus bekerja  dalam arah yang sama, sekalipun - seperti diakui oleh Anthony, et.al sendiri - hal ini pada prakteknya tidak pernah (sulit) terwujud.

Dalam perspektif syariah,  Islam sebagai nilai utama menjadi asal kendali yang pertama dan utama, baik bagi organisasi, kelompok maupun individu. Hal ini mengingat, penetapan Islam sebagai nilai utama merupakan kebijakan utama pimpinan organisasi untuk menjamin keberkahan organisasi bagi seluruh SDM-nya  yang dilakukan sebelum penetapan orientasi strategis berikut strategi-strategi derivasinya.  Ukuran prestasinya adalah ketaatan kepada syariat Islam. Artinya, semua aktivitas SDM organisasi harus dijalankan dalam koridor kataatan terhadap hukum-hukum Islam. Sebaliknya, bila aktivitas SDM organisasi menyimpang dari aturan Islam, maka aktivitas tersebut dikategorikan sebagai kemaksiatan, pelanggaran terhadap syariat betapapun kecilnya.

Imbalan tertinggi bagi prestasi SDM organisasi jika melakukan ketaatan terhadap syariat Islam dalam konteks organisasi, kelompok maupun individu tiada lain adalah pahala yang dengannya akan membawa keberkahan. Sebaliknya, dosa yang dengannya akan membawa ketidakberkahan bagi SDM organisasi menjadi sanksi paling berat untuk tindakan wan prestasi, pelanggaran atas syariat Islam.

Sejalan dengan ulasan  sebelumnya,  implementasi ketaatan pada konteks organisasi tercermin dari semua kebijakan organisasi yang dibangun dari nilai utama organisasi, yakni Islam. Kebijakan organisasi yang menjaga setiap masukan, proses manajemen dan keluaran agar terhindar dari  tindak kezaliman,  bebas dari barang dan jasa yang haram, bebas dari tindak korupsi, penipuan, penyuapan, riba dan pemberian hadiah/komisi yang dilarang merupakan sejumlah contoh implementasi ketaatan. 

Pelaku Kendali	Asal Kendali	Aspek Pengendalian
		Ukuran Prestasi	Isyarat bagi Tindak Koreksi	Imbalan untuk Prestasi	Sanksi untuk Wan prestasi
Formal organisasi	Islam sbg Nilai Utama Organisasi Strategic Plan Organisasi Tanggapan atas persaingan	Ketaatan pada Syariat Anggaran Biaya Target penjualan	Kemaksiatan Deviasi	Pahala - Keberkahan Penghargaan manajemen Insentif uang Promosi	Dosa – Ketidak-berkahan Minta penjelasan Denda Skorsing/  PHK
Kelompok informal	Islam sbg Nilai Utama Kelompok Keterikatan bersama Cita-cita kelompok	Ketaatan pada Syariat Norma kelompok	Kemaksiatan Deviasi	Pahala - Keberkahan Pengakuan rekan Keanggotaan Kepemim-pinan	Dosa – Ketidakber-kahan Ejekan Pengasingan Permusuhan
Pribadi Manajer	Islam sbg Nilai Utama Pribadi Tujuan dan aspirasi pribadi	Ketaatan pada Syariat Harapan pribadi Target antara	Kemaksiatan Dugaan akan kegagalan di masa depan Target tak tercapai	Pahala - Keberkahan Kepuasan karena “terkendali” Kegembiraan	Dosa – Ketidakber-kahan Merasa gagal

(dimodifikasi dari Anthony, et.al., 1989)

Tabel 16. Pengendalian Dalam Organisasi

Begitu juga dengan kebijakan  perusahaan untuk mengedepankan profesionalisme kerja, yakni agar setiap SDM memiliki ciri (1) kafa’ah, (2) himmatul amal  (himmah) dan (3) amanah. Karena, selain memerintahkan bekerja, Islam juga menuntunkan setiap muslim agar dalam bekerja di bidang apapun haruslah bersikap profesional.  Kafa`ah adalah cakap atau   ahli dalam bidang pekerjaan yang dilakukan; himmatul ‘amal adalah memiliki semangat atau etos kerja yang tinggi; sedangkan  amanah adalah bertanggungjawab dan terpercaya  dalam menjalankan setiap tugas atau kewajibannya.

Untuk mewujudkan profesionalisme,  manajemen perusahaan akan berjalan sebagaimana Islam  memberikan tuntunan yang sangat jelas. Mengingat kafa’ah  diperoleh melalui pendidikan, pelatihan dan pengalaman, maka pengembangan SDM melalui ketiga cara tersebut  tentu akan mendapat prioritas tersendiri. Mengingat himmatu al-‘amal  diraih dengan jalan menjadikan motivasi ibadah sebagai pendorong utama dalam bekerja di samping motivasi ingin mendapatkan penghargaan (reward) dan menghindari hukuman (punishment), maka manajemen perusahaan tentu akan berupaya membangun budaya organisasi yang dapat mendorong dan memelihara motivasi ibadah.  Juga mengingat  amanah  diperoleh dengan menjadikan tauhid sebagai unsur pengontrol utama tingkah laku, maka manajemen perusahaan akan berupaya menerapkan clean business.

Pada intinya implementasi syariah diwujudkan melalui tiga pilar pengendalian di bawah ini.

   Ketaqwaan individu. Seluruh personel SDM perusahaan dipastikan dan dibina agar menjadi SDM yang bertaqwa.

   Kontrol anggota. Dengan suasana organisasi yang  mencerminkan formula TEAM, maka  proses keberlangsungan organisasi selalu akan mendapatkan pengawalan dari para SDM-nya agar sesuai dengan arah yang telah ditetapkan. Saling mengingatkan, saling menjaga di antara SDM.

   Penerapan (supremasi) aturan. Organisasi  ditegakkan dengan aturan main yang jelas dan transparan serta – tentu saja – tidak bertentangan dengan syariah.

 

B.          PRASYARAT PENGAWASAN

1.    Pengawasan Membutuhkan Perencanaan

Jelaslah kiranya, bahwa sebelum teknik pengawasan dapat dipergunakan atau disusun sistemnya, pengawasan harus didasarkan kepada perencanaan.

 

(Sumber : Anthony, et.al., 1989)

Gambar 44.

Hubungan Perencanaan Strategis dengan Pengendalian Manajemen

           Perencanaan yang lebih jelas, lebih lengkap, dan lebih terpadu akan meningkatkan efektivitas pengawasan. Secara sederhana dapatlah dikatakan: Tidak ada kemungkinan bagi manajer untuk memastikan, bahwa unit organisasinya sedang melaksanakan apa yang diinginkan dan diharapkan, kecuali apabila ia mengetahui lebih dulu apa yang diharapkan.  Hubungannya yang penting dengan perencanaan strategis organisasi dapat dilihat pada peraga hubungan keduanya  yang diberikan Anthony, et.al. (1989).

2.         Pengawasan Membutuhkan Struktur Organisasi yang Jelas

Pengawasan  bertujuan  untuk  mengukur aktivitas dan mengambil tindakan guna menjamin bahwa rencana sedang dilaksanakan. Untuk itu harus diketahui orang yang bertanggung jawab atas terjadinya penyimpangan rencana dan yang harus mengambil tindakan untuk membetulkannya. Pengawasan aktivitas dilaksanakan melalui orang-orang, akan tetapi tidak dapat diketahui siapakah yang harus bertanggung jawab atas terjadinya penyimpangan dan tindakan koreksi yang perlu diambil, kecuali apabila tanggung jawab dalam organisasi dinyatakan dengan jelas dan terinci. Oleh karena itu prasyarat yang penting dalam efektivitas pengawasan ialah struktur organisasi yang jelas,  lengkap  dan menyatu.

BAB III

PENUTUP

A.Kesimpulan

·         pengendalian strategi terdiri atas langkah-langkah untuk (1)  menetapkan standar dan metode pengukuran prestasi kerja (kinerja);  (2) membandingkan prestasi sesungguhnya dengan standar yang telah ditetapkan itu; (3) menentukan apakah ada penyimpangan dan mengukur signifikansi penyimpangan tersebut; dan (4) mengambil tindakan perbaikan.

Implementasi syariah diwujudkan melalui tiga pilar pengendalian: ketaqwaan individu, kontrol anggota, dan penerapan aturan.

·         Prasyarat yang dibutuhkan dalam pengawasan yaitu: Pengawasan Membutuhkan Perencanaan dan Pengawasan Membutuhkan Struktur Organisasi yang Jelas.